„Úgy lehet a legjobban együttműködésre bírni a kollégákat, ha bizonyos keretek között szabad teret kapnak ötleteik megvalósítására, és ha számíthatnak a vezetőre a nehéz helyzetekben is.” (Zolnay Judit)
A vezetés egy porhanyósan száraz témának tűnik, nagy komplex masszának hat külső szemlélőként. Nem is tévedhetünk nagyobbat ezzel kapcsolatban. A valódi vezetés izgalmas, mozgalmas, érzelmekkel telített és mélyen humánus tevékenység. Persze akkor, ha emberközeli vezetési alapelvekre épül.

Az ember az első. Vezetési stílusban lehetünk behaviorista felfogásúak, ahol az humánerőforrás a legfontosabb, és az emberek fejlesztése, együttműködése áll a középpontban vagy strukturálisan elkötelezettek, ahol a munkaerő lecserélhető, az adott stratégiai cél elérése érdekében. A járható út valahol a kettő között van. Szükség van a célok eléréséhez konkrét lépésekre, ahol igenis számíthat a szakmai kompetencia. Ám az emberi tényezőt érdemes mégis elsődlegesnek venni. Mert minden megvalósított cél mögött egy jól működő csapat áll. A csapat összeállításakor figyelembe vesszük a képességeket, a professzionalitást, valamint az egyének lehetséges személyes növekedését és ezt rendeljük alá a metódusnak. De a nagyszerű csapatért és tagjaiért aztán ki kell állnunk.

Ki szolgál kit? Vezető pozícióban gyakran esünk abba a hibába, hogy az emberinktől várjuk, hogy felemeljenek minket. Hiszen mi vagyunk a fejesek, az ő dolguk pedig az én vezetői helyzetem megerősítése. Ezt szolgálják a munkájukkal, és amint rosszul teljesítenek azzal az én renomémat rontják. Ebben az elképzelésben nem a megfelelő helyen van a fókusz. Amíg az „én” dominál, amíg körülöttünk forog a világ, a siker legfőbb mércéje mi magunk leszünk. A nekünk dolgozók azonban a saját felfogásukban és szintjükön ugyanolyan egóval rendelkeznek mint, mi. Ha nem tudjuk az ő belső igényeiket, mondjuk ez elismerés iránti vágyukat kielégíteni, akkor vesztettünk. Nem leszünk mások, csupán a főnökök a szemükben. Nem elkötelezetten hajtani fognak, csak lelketlenül dolgozni. Fordítsuk meg ezt a szemléletet, és ne ők legyenek értünk, hanem mi értük. Ezzel átalakítjuk az emberek hozzáállását is.

Adjunk bőkezűen. Mivel lehetünk a szolgálatukra? Azzal, ha adunk nekik. Például adhatunk lehetőséget a fejlődésre. Személyre szabott feladatokat kapnak, amely esélyt ad a tanulásra, az egyéni gyarapodásra, sikerek elérésére. Ezzel megteremtjük a megbecsülés és dicséret alapjait, azaz a pozitív visszacsatolást az elvégzett munkájukra. Egyben bizalmat és felelősséget is adunk. Megbízunk a kvalitásukban, amikor kiszemeljük őket egy munkára. Hiszünk benne, hogy meg tudják oldani, fel tudnak nőni a kihíváshoz. És ha megtoldjuk valódi jogkörrel, azaz saját hatáskörükben döntést hozhatnak, intézkedhetnek a megvalósítás érdekében, akkor felelősségteljessé tesszük őket. Az eredmények eléréséhez elengedhetetlen önállóság szolgálja az egyén lojalitását a csapat iránt és erősíti az önbizalmát. Jó csapatot, jó kiállású és attitűdű személyekből verbuválhatunk.

Ismerjük meg őket. Hogy adhassunk, ismerni kell az embereinket. Ki kell mennünk közéjük. Ha képletesen is, de egy magaslati iroda üvegablakából tekintünk le rájuk, azzal nem leszünk okosabbak felőlük. Beszélgessünk velük. Tudnunk kell, mik az erősségeik, mi foglalkoztatja, mi bántja őket, minek örülnek? Ha vesszük a fáradtságot és leszállunk a direktori székünkből, akkor felfedezzük az arcok mögött az embert, és azt is tudni fogjuk, mit kínáljunk neki, mivel motiválhatjuk. A legtöbben leragadnak a több pénzt egyenlő nagyobb lelkesedés képletnél, miközben az emberek megvesznek egy jó szóért. Vagy egy kicsit nyugodtabb munkakörülményért, mondjuk, ha egy introvertáltabb illetőről van szó. Többet tehetünk értük, mint azt ránézésre gondoljuk, ha a róluk szerzett ismereteinket hasznosítjuk.

A visszatartó erők. A fentieket általában valamilyen félelem blokkolja le. Ha társalogni kezdek velük, talán túl közel kerülök hozzájuk és eltűnik a feljebbvaló iránti tisztelet. Smúzolás, bizalmaskodás lesz a vége. Ez a minőségi kommunikáción múlik, amelyet a vezető koordinálhat és kulturált mederben tarthat. Ha delegálom a munkát, mire elmagyarázom mit, hogyan kell csinálni, addigra magam is végzek vele. Főleg, ha nem is jól csinálja meg, és utána még nekem lesz dolgom vele. Igen, a feladatok kiosztása járhat plusz energiaráfordítással, de hosszútávon hatékonyabbá teszi a folyamatokat. Egyébként milyen munkatársaink vannak, ha nem bízunk bennük? Aztán itt a másik oldalról megközelített releváns aggodalom. Mi van, ha a megbízást olyan jól teljesíti, hogy a fejemre nő, és a helyemre pályázik? A kiemelkedő képességű munkatárs így sem úgy sem elégszik meg azzal, ami van. Vagy elmegy, vagy, ha lehetősége van a cégen belül lép előre. Félelmek nélkül nem létezik vezetés. Pontosabban bizonytalanság nélkül. A kettő nem teljesen ugyanaz és nem is kell, hogy agyon nyomjanak. Sosem tudhatjuk, melyik döntésünknek mi lesz a végső kimenetele, ahogy azt sem, mikor kell egy váratlan körülmény általi krízisre reagálnunk. Ettől szép az irányítás, hogy megköveteli a naprakész reagálást, a rugalmasságot.

Az érvényesülés módja hagyni másokat csillogni. Mert az ő ragyogásuk ránk is jó fényt vet. A fény rendszerint a legapróbb résen keresztül tör utat magának. És el lehet venni a reflektorfényt bárkitől, de meg is lehet mártóztatni minél több embert a fényáradatban. Amikor eljutunk oda, hogy mi magunk irányítjuk rá a lámpák fényözönét a társainkra, és ez számunkra felemelő öröm, nem irigy fájdalom, akkor jutunk el arra a szintre, hogy valódi emberközpontú szolgáló vezetővé válunk. John C. Maxwell magvas gondolatával zárva: „Azt mindenki láthatja, milyenek az emberek, ahhoz azonban már vezető kell, hogy meglássa, milyenné válhatnak, bátorítsa őket, hogy kellő irányban fejlődjenek, és higgyen abban, hogy képesek rá.”

Ha tetszett ez a poszt, akkor oszd meg másokkal is, az emberarcúbb munkahelyi környezetek kialakításáért.

Fotó: Johanna Buguet, Unsplash