Goodwill Group

Goodwill Group

A teljesítménybérezés varázsereje

2017. augusztus 21. - Makó Gábor

Hamlet monológja, a "Lenni, vagy nem lenni?" szállóigévé vált. Cégvezetők gondolataiban ehhez fogható nagyságrendű kérdésként szokott kavarogni a következő gondolat: "Teljesítménybérezés: Bevezetni, vagy nem bevezetni?"

wage_3.jpg

Rengeteg érv szól a teljesítménybérezés mellett és ellen is.

Mellette szól, hogy a jobb teljesítmény többet ér a cégnek, ezért kapjon is többet az, aki azt előállította. Jobban lehet ösztönözni a dolgozókat. Igazságosabb elosztást tesz lehetővé. A jól termelő munkatárs többet, a rosszabbul termelő munkatárs kevesebbet vihet haza. Stb…

Az ellene szóló érvek: Nagyon nehéz mérhetővé tenni az embereket, illetve bizonyos tevékenységeket. S ha ki is találnánk, hogy hogyan, akkor arra plusz személyzetet kellene beállítani és plusz energiákat befektetni, hogy folyamatosan mérjük is az eredményeket. Ráadásul nem lehet teljesen igazságos és objektív mérési-ösztönzési rendszert felállítani….

Mivel tényleg nem fél oldalnyi írásban lehet a „hogyan”-t megmutatni, ezért inkább egy tanulságos történetet mesélek arról, mit okozhat egy ösztönzési rendszer bevezetése.

Mi volt a helyzet:

Egy villamos ipari gyártó, kivitelező és kereskedő partnercégünk tulajdonosai szerették volna bevezetni első lépésként a vállalkozásuk termelési területére, majd a kereskedelmi üzletágba is a teljesítménybérezést.

A cég alaphelyzetben is stabil volt és pénzügyileg eredményes. De a tulajdonosok megértették azt, hogy a fix bérhez társuló egyenlősdi nem igazságos azokkal a személyekkel és brigádokkal szemben, akik többet tesznek hozzá a cég sikeréhez. És nem igazságos a céggel szemben, amikor egy gyengébb teljesítménynél is pont annyit kell kifizetni, mint amikor valaki vagy valami jól teljesít.

Mit csináltunk:

A kivitelezési üzletágban az elnyert munkák után meghatározott a vezetőség egy reális eredményszintet, amit ki kell hozni az adott projektből. Az elvárt szint feletti teljesítmény egy bizonyos százalékát visszaosztotta kifizethető teljesítménybérbe. Így minden sikeresen lezárt projekt után képződött egy prémium keret.

Meghatároztunk egy elosztási kódot, hogy ezt a pénztömeget hogyan osztjuk el a lehető legigazságosabban a megtermelésében résztvevők között.

wage_2.jpg

Mi lett az eredmény:

Az első 2-3 hónap döcögve ment. De mikor az emberek ráéreztek arra, hogy a jövedelmük jelentős része azon múlik, hogy milyen eredménnyel zárul az adott projekt, sokkal kevesebb felsővezetői noszogatást igényeltek.

A párhuzamosan dolgozó munkacsoportok középvezetői – különösebb felsővezetői közbenjárás nélkül - elkezdték maguk között összehangolni úgy a kapcsolódó feladatokat, hogy a legkevesebb üresjárattal és időveszteséggel tudjanak haladni, akár emberi erőforrásokat is átcsoportosítva. Aki nem akart ezzel az „együtt egymásért” elvvel azonosulni, azt maga a közösség nézte ki a soraiból.

A tulajdonos elmondta, hogy rendkívül jó kollektíva kovácsolódott össze a bevezetés óta eltelt másfél évben, soha nem kerestek még ilyen jól a munkatársai és soha nem volt még ilyen eredményes a cég. A profitnövekedés 20 százalék feletti volt a korábbi időszakhoz képest.

A pozitív tapasztalatokon felbuzdulva a kereskedelmi üzletágba is gyorsan betettük az ösztönzési rendszert. Csak itt nem kivitelezésből származó eredmény, hanem a megtermelt árréstömeg alapján lett kidolgozva a munkatársak premizálása. Itt is használtunk egy elosztási rendszert, de az alapelv egyszerű volt: több árrés = több osztható jövedelem.

Az eredmény magáért beszélt. A próbahónap után következő 3 hónapba minden egyes hónap nagyobb eredményt hozott, mint az előtte levő időszakban bármelyik hónap. Dőltek a csúcsok, mint a tekebábuk!

Tanulságok:

  1. Bármilyen ösztönzési rendszer jobb, mint a semmilyen ösztönzési rendszer.
  2. A teljesítménybérezéstől a jó emberek még jobbakká válnak és jobban megfizetettek lesznek.
  3. És ha az ösztönzési rendszer miatt valaki hőzöng, az általában nem a jól termelő emberek közül kerül ki…. Vagy ha épp elmegy a cégtől, mindig kiderül, hogy ezzel igazán nem gyengítette a csapatot….

 

►►►►

Ha kíváncsi vagy az ösztönzési rendszer mellett más kulcsfontosságú cégszervezési eszközökre, akkor mindenképpen nézd meg a Vállalkozásgyorsító Tréningünket!

A bejegyzés trackback címe:

https://goodwillgroup.blog.hu/api/trackback/id/tr9512769108

Kommentek:

A hozzászólások a vonatkozó jogszabályok  értelmében felhasználói tartalomnak minősülnek, értük a szolgáltatás technikai  üzemeltetője semmilyen felelősséget nem vállal, azokat nem ellenőrzi. Kifogás esetén forduljon a blog szerkesztőjéhez. Részletek a  Felhasználási feltételekben és az adatvédelmi tájékoztatóban.

Joecy 2017.08.22. 08:42:37

Persze, lehet ösztönzési rendszert, és teljesítménybérezést kialakítani olyan módon, ahol a cél a fent említett: a cég profitnövekedése és a dolgozók ösztönzése.
A fentiekkel ellentétben azonban sajnos a legtöbb teljesítménybérezés vagy 0ft alapbér, és csak teljesítmény után járó fizetés, vagy bérminimum + jutalék a rendszer.
A dolgozó szerintem nem akkor fog jobban teljesíteni, ha a jutalék nélkül éhen hal, hanem ha külön elismerésként tudja a jutalékot kezelni, nem pedig kötelezően kergetendő számként.

Goodwill Group 2017.08.23. 10:25:35

@Joecy: Szia! Na, az általad írtak miatt kell olyan épeszű rendszert felállítani, ahol a dolgozni tudó és akaró munkatársnak stresszmentesen megtermelhető az a jövedelem, amivel boldogul és ő maga pontosan tudja, hogy milyen tevékenységével tudja a saját eredményeit és ezzel a megtermelt jövedelmét is növelni.
Ha minden cég így működne már, akkor minden cégvezető értené, hogy miért, és tudná, hogyan alakítson ki ilyen rendszert, és minden munkavállaló értené, hogy nem a munkahelyen töltött idejéért, hanem a teljesítményéért tud fizetni a cég, hiszen ezzel termeli meg ő is azt, ami a céget eredményessé teszi.
De akkor ez a cikk sem született volna meg.... :)

midnightcoder2 2017.08.24. 06:37:20

Ahol a teljesítményt mérni lehet, ott robotokat kell használni mert annyira mechanikus a munka.

Goodwill Group 2017.08.24. 09:22:46

@Pityke örm.: Igen, teljesen egyetértek veled! Gyakorlatilag nincs olyan munkakör, amit ne lehetne valamilyen szempontrendszer alapján mérhetővé tenni. És nem a szalag mellett darabbérben dolgozót értem csak alatta, hanem adminisztratív, szellemi munkát végzőket is. Csak pontosan meg kell határozni, hogy mi ott az elvárt eredmény, aztán ki kell azt találni, hogy hogyan tudjuk azt a lehető legobjektívebben láthatóvá, mérhetővé tenni. Persze kell vele melózni, kiokoskodni. De az eredmény az lesz, amit írtál: A jók még jobbak tudnak lenni és díjazva vannak. A kevésbé jók tudnak fejlődni, persze ha kapnak képzést és hajlandóak változni.
A leggyengébbeknek általában nem képesség, hanem hozzáállásbeli gondjaik vannak. Azok pedig az sem baj, ha maguktól mennek...
Itt arra meg nem is térek ki, hogy a motivációnak nem csak fizetésben, hanem egyéb módon is illik megjelenni egy cégben, ha igazán klassz csapatot akarunk építeni.

Goodwill Group 2017.08.24. 09:27:14

@midnightcoder2: Szia! Abban van igazad, hogy a darabra mért munkát a legkönnyebb teljesítményméréshez kötni. De az a szép feladat egy vezetőnek, hogy minden munkakört valamilyen szempontrendszer alapján tegyen mérhetővé, mert ez hozhat csak igazságos és motiváló elosztást egy cégben. Lehet, hogy nehéz elhinni, de vannak megoldások.
Nézd meg a @Pityke örm-nek írt válaszom.

barcodeexpert 2017.09.23. 11:09:07

Ebben a témában én is tudnék mesélni! :) Kis családi vállalkozásban is lehet ezt jól csinálni és utána nagyon elrontatni. A mérés alapjának szerintem nem kell feltétlenül személyhez kapcsolódnia, hiszen vannak olyan pozíciók (pl. pénzügy), ahol nehéz lenne mérőszámot felállítani, viszont a kolléga pontos munkája elengedhetetlen a napi ügymenethez :)
süti beállítások módosítása